【引子】

在位于恒安集团办公大楼7层的办公室里，恒安集团行政部系统分部副总经理严寅从自己坐着的地方望过去，是一面巨大的玻璃墙壁，一墙之隔，就是系统分部的办公区。这段时间以来，严寅就是这样亲密无间地和同事们一起紧张地进行着恒安集团的系统大集成工程。简单地说，就是把恒安集团原来的各自独立的财务、销售和库存完全集中在一起，形成一个无缝、集成的统一的系统。

据严寅介绍，从2006年年底开始，恒安开始了第三阶段的信息化建设。当年11月2日，恒安国际与用友软件公司签订了长达五年的信息化战略规划合作协议，实现在统一的用友NC平台上，把财务、销售和库存系统完整地集成起来，形成不同系统间数据无缝地即时传送和共享。而且，在这个平台上，还可以随着未来业务发展的要求，增加新的模块，包括人力资源、生产制造、资金管理、预算管理，以及未来的数据挖掘和商业智能等等。

【客户之声】

恒安集团08年最满意的五项工作是：持续推进管理创新，引进“博斯”，启动二次变革；集团业绩取得喜人的成绩，完成年度预算目标；实施供应链整合，加强了管控，提高了效率和效益，标准化的建设显现效果，千店百店达成阶段性目标；NC系统上线，提高了财务业务管理水平和信息化管理水平。

——恒安集团2008年工作报告

【企业概况】

企业名称：恒安国际集团有限公司

企业Logo：

企业网站：http://www.hengan.com

所属行业：快速家庭消费品生产分销企业

作为市值近400亿元的香港上市公司，恒安国际集团是中国规模最大的卫生巾制造商、中国最主要的纸尿裤制造商和中国最主要的生活制品制造商。恒安国际于1985年在福建晋江安海镇创办，1998年恒安国际在香港联交所上市。今天，恒安建立了分布在国内13个省市的30多家生产公司和遍布全国的200多家销售机构，总资产超过100亿元，员工二万余名。
恒安生产四大类（妇女护理用品、纸尿裤、生活用纸和日化品）多个规格品种的产品，并具有原辅材料配套生产能力；拥有两枚中国驰名商标（心相印和安尔乐），卫生巾和生活用纸的市场份额长期保持中国第一，纸尿裤的市场份额目前为中国第二。

2006年，恒安国际集团完成准事业部管理体制改革。变革之前处于企业采取分散式经营，即当时的10几家分公司全部自主经营，变革后突出按照产品线进行管理，将所有分公司整合起来按照行业分到商贸发展部，把销售相关业务独立出来全部整合到商贸发展部中。

未来，恒安集团将致力发展成为以消费者和市场为导向的中国顶级的妇女卫生用品、纸尿裤、纸品及家庭生活用品的生产经营企业，到2010年，销售收入将达到人民币100亿元。

【行业特征】

日用消费品行业的市场是典型的大众消费市场，日用消费品企业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。因此，企业面临着市场更为细分、响应更为迅速、价值链不断地向下游转移和更加准确把握消费者的需求等方面的挑战；同时，消费趋势、季节与周期性、分销渠道、响应速度、品质保障、物流成本都决定了一个日用消费品行业企业的竞争力。

从国内外产业发展的趋势看，作为生活必需品，日用消费品产业生命周期很长，在可以预见的未来没有被替代或出现衰退的危险。然而，这是一个开放的市场，行业竞争激烈，随着市场的成熟与发展，企业间的竞争也日趋激烈。市场激烈竞争的一个必然结果是，产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造成众多品牌共抢一块蛋糕的局面。

为了赢得市场竞争，日用消费品企业的营销职能开始向终端下移，企业间的市场竞争核心从产业链上游转移到下游。同时，成本与质量的竞争成为行业竞争的关键，加强管理、控制成本、内部挖潜成为诸多企业的立足之本。

在生产方面，由于日用消费品具有短产品生命周期；低利润，大批量等特点，这要求企业的生产计划在制定时必须具有高度的灵活度。在销售方面，由于客户数量多、业务频繁，企业需要管理多种销售渠道，多销售区域，分销网络比较庞大，再加上市场需求预测准确性低、真实的需求难以掌握，难以实现生产、分销与运输之间的协调与协同。同时市场竞争激烈，价格经常调整，这就要求企业必须及时制定灵活的销售策略。

这个行业的另外一个特点是，供应链网络上库存分布不合理，高库存与缺货现象同时存在、库存成本高；储运、包装成本所占比例较高，经营损耗大，产品拼车组合，这对企业有效地进行供应链管理提出了挑战。

日用消费品行业的利润，主要依赖于有竞争力的价格定位和库存周转，因此企业必须对客户订单做出快速的响应且及时的配送，以此扩大盈利空间。这对于包括采购、生产、库存、分销等在内的供应链快速协同，提高运营效率，提出了更高的要求。

【信息化需求】

•                                                                                                                                                                                 
•     从集团管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。恒安集团每年的销售收入以30%的速度发展，企业规模迅速扩大。2008年底，恒安集团收购福建亲亲集团，业务开始跨行业扩展。从集团全面管理的角度来看，信息化的发展落后于业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。例如，2006年销售收入33亿，由于数据量太大，年底原业务系统已经不能开单了。
•     集团财务系统与业务系统的分离，造成了集团信息的分散、失真和严重滞后。各系统中商品分类、商品编码、供应商编码、客户编码等基础资料不一致；财务要稽核业务数据时，需对仓库、业务等数据进行核对。但业务和财务的时点认同差异，业务不能及时与财务同步，加之财务与业务的分立运行，客观上造成财务与业务的不一致；同时，无论是财务还是业务的需求发生变化，财务和业务系统必须同时对接口进行修改，增加了系统间的维护和协调难度。例如，2006年之前，集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理应用三个系统，高层要一个数据，来自三个系统，经常发生数据不一致的情况！
•     集团销售管理模式变革，要求管理信息系统完善和升级，以实现集团对销售业务的有效管控与协同。原信息系统运行典型问题是，原来系统业务、财务分离，没有办法做到信用控制；很难实现对各销售机构的销售价格统一管理与控制；很难实现对单品、单店进行销售费用的分析；从销售业务角度，原来主要考核销售额，对费用管控、应收账款周转等没有进行有效的管控。
•     集团采用产销分离的经营模式，如何做好分销机构与生产公司之间的计划与协同，是集团运营管理面临的又一关键问题。分销机构要货计划的不准确性，造成生产公司的交货延期或库存积压；很难及时掌握整个集团产品的全局库存状况，只能通过在各个节点保持比较高的安全库存；分销机构与生产公司之间大量的内部交易业务，工作量大，存在内部应收账款问题；

【信息化目标】

以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合恒安集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。

【信息化策略】

按照恒安集团五年发展规划确定的“建设符合恒安集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统”这一整体目标，结合恒安集团信息化实际情况，用友公司的项目组制定了建设集成-协同-管控一体化的信息管理平台的实施策略。

在集成方面，即（1）构建集中、集成、统一、高效的管理信息化平台；（2）构建集团财务业务一体化的集成应用。

在协同方面，即达到（1）集团内部供应链协同；（2）集团外部供应链协同。

在管控方面，即达到（1）信用管控；（2）库存管控；（3）价格管控。

•                                                     用友NC集团财务会计

用友NC集团财务会计，具体的建设目标包括完成商贸财务部分系统实施，提升财务系统应用效率，提高财务报表编制效率，改善存货成本的计算，健全财务明细帐册。

•                                                          集团分销

建立与生产系统、用友NC集中财务管理系统集成、实时协同的分销管理系统；对分销体系中的业务流程进行梳理和优化，加强业务协同和业务流程透明化管理，加强关键业务流程和分销渠道的管控；实现集团管理中的协同和数字化考核；实现供应链整体协同，加强库存管理，降低集团整体库存，提高库存周转速度，提高产成品存货周转率、及时到货率和渠道客户服务满意度；加强应收款的管理，降低应收风险，提高资金周转速度；加强业务实时分析，为管理改进提供及时的数据依据等。

•                           管控：

在信用管控上，针对企业中应收账款普遍管理难的问题，恒安集团从管理层面、制度层面，操作层面都做到了严格控制，所以应收账款的监管能力、催款能力、回款能力都有了极大的提升，促进了应收账款总额的降低，减少了应收账款的周转天数。

在库存管控上，用信息库存实时反映实物库存，降低集团库存、加快库存周转、渠道能力加强。可以随时查询和掌握集团库存商品的全局库存，同时系统也提供单品的批次管理和生产日期和保质期限管理的功能，并能够结合条码管理，做到库存商品先进先出，用以杜绝了商品过期现象。

在价格管控上，系统中所有价格维护的相关权限、流程和内容要要求都必须严格遵循集团价格管理制度。根据管理需要，在信息系统中内部价格体系、外部价格体系之价格相关信息在集团级维护。信息系统价格管控采用价格组进行管理，其维护遵循同类归组原则，具体浮动范围必须介于集团内部价格体系和客户定价之间”

【应用价值】

 通过信息化建设取得了如下的显著效果：   

•         
•     建立集中管理的信息平台，实现了数据集中、业务核算与控制集中、基础档案信息统一、权限统一规划与控制、管理模式的标准化、管理模式的快速推广。
•     理顺业务处理、优化业务流程，优化分销业务流程、实现内部交易、加强库存管理、能够统一管理模式，令每一个分销节点更加顺畅，通过对信息的共享，实现信息的统一维护，信息高度集成，交互顺畅，提高了工作效率，通过基础数据共享，方便总部及时获取最新的信息，真正实现集团化公司所需要的集中管理和协同商务。
•     实现集团财务会计管理，核算更明细、效率更高效,财务报表编制高效、完整、准确，建立健全的财务明细账数据，保证财务数据的账账相符，实现总账－明细账的溯源穿透式查询，核算到品牌、业务员、客户。
•     建立和生产系统、集中财务管理系统集成、实时协同的产品分销管理平台。通过NC同一平台内业务系统与财务系统的自动衔接，实现了财务实时反映业务，保证了财务数据的及时性和准确性；保证帐帐相符，业务帐和财务帐完全统一；实现了财务联查业务、业务联查财务，财务控制业务（如信用管理）；真正实现了信息共享，为流程优化建立基础。
•     建立集团信息管理平台，实现丰富的集团账簿和报表，建立自定义报表，满足企业各相关人员信息利用的要求。
•     建立集团BI信息平台，方便高层领导准实时的了解全国的销售情况、库存情况、应收应付情况等核心数据。

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