【客户之声】
05年集团初次选择用友NC作为集团管控平台之后，随着技术手段的更新，集团财务监控管理体系的完善，适时进行财务管理信息系统的升级与再构建，是广电传媒集团提升战略管理水平、实现管理创新和突破的有效手段，也是广电传媒整合发展过程中的必经阶段与必然选择。在用友NC系统植入厦门广电的过程中，我们深刻体会到，构建一个成功的信息化系统建设项目，必须基于两个条件：良好的管理实践与规范的制度体系+良好的软件系统与精专的实施队伍。
——厦门广电集团资产财务部主任 林洪美博士
【企业概况】
企业名称：厦门广播电视集团
企业LOGO：
所属行业：服务业——广电传媒
厦门广播电视集团是全国文化体制改革试点单位，于2004年6月28日正式挂牌成立并于2005年进行整合。整合后的厦门广播电视集团是具有事业和产业双重属性的事业法人，承担节目宣传和产业运营的重任。是国家对台宣传的窗口单位。
【行业特性】
广电传媒具有事业和产业双重性质，广电传媒集团作为宣传功能与经济功能的共同体，承担节目宣传与产业运营的双重职责任务。因此，广电传媒集团的财务管理必须按照文化体制改革“区别对待、分类指导”的总体要求，事业部分以成本效益最大化为财务管理目标，产业部分以利润最大化或企业价值最大化为管理目标，集团层面以社会效益和经济效益的协同统一为终极目标。
广电传媒集团的国有性质以及广电媒体的喉舌功能、政治属性使其他性质的资本难以进入。广电传媒集团没有来自社会资本要求财务活动公开透明的压力，也就极少面临来自市场的监督。因此，广电传媒集团财务监控的重点在于集团的内部财务监控，财务管理在广电传媒集团内部管理中处核心基础地位。
【信息化需求】
2005年以来，厦门广电集团事业板块与产业板块逐步整合到位，集团体制改革不断向前推进，基于集团战略目标构建的以“目标管理、绩效考核、分类实施”为导向的一体化责任中心制财务监控管理体系无论从管理理念、制度建设或管理实践看，都日臻成熟与完善，较集团整合之初有了质的飞跃与提升，厦门广电集团财务管理水平在整个广电传媒业居领先水平。而先前构建的以会计核算模块为主要内容的财务信息系统在集团整合初期对构建事企双重体制下的财务集中管理监控体系起到了决定性作用，但旧系统的局限性也日益凸显：责任中心制财务监控体系实施能力相对有限，在责任主体层级多、预算指标复合交叉、考核体系分类进行的情况下，管理难度较大；在业务规模不断扩大、精细化核算管理情况下，缺乏统一的数据共享工作平台，预算编制、汇总、预警监控以及分析考评将无法实现信息集成，预算分析考评周期长，资源优化配置和控制作用难以发挥；无法根据事业单位与企业单位不同的核算制度进行联结转换，信息输出不能进行有机集成，集团层面无法实时进行综合业绩评价。因此，进行财务信息系统二次升级改造，构建战略型责任中心制财务管理信息系统是集团财务管理发展的必然选择，也是确保集团战略实现的基本保障。
【信息化目标】
引入BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）等理念，建立开放式责任中心制财务信息管理平台，深度应用以预算管理、成本监控、业绩分析为主要内容的行业产品，实现责任会计与财务会计的信息化集成，构建事业多帐簿体系，提升集团财务监控管理力度，将集团战略目标的实现通过信息系统贯穿至集团各层级的日常经营管理循环中。
厦门广电信息化平台总体框架图
【应用价值】
过去：集团05年改制后，构建了以会计核算模块为主要内容的财务信息系统。但是，在当前厦门广电财务管理水平已在整个广电传媒业处于领先水平的情况下，旧系统无法为集团构建的以“目标管理、绩效考核、分类实施”为导向的一体化责任中心制财务监控管理体系提供管理平台与信息支持，阻碍了财务管理的向前推进，不适应集团的发展要求。
现在：构建了一个统一管理、分业实施、分层应用的集财务会计与管理会计为一体的战略型财务信息管理平台。便于财务人员从各经营纬度和管理纬度对责任主体的运营情况进行综合分析与在线监控，大大提高集团层级的财务监控管理力度，确保了集团各层级责任主体的战略协同。
过去：由于广电传媒事业产业双重属性、并存发展情况下如何进行报表合并与综合业绩分析评价，一直是广电传媒同业人员所关注与迫切解决的问题。
现在：事业板块增加以企业会计准则为基础构建的产业帐簿，实现事业板块事业、产业多账簿报告体系。事业多帐簿体系的构建，统一了合并报表口径与业绩评价标准，使集团实时动态掌握事业、产业财务状况，为集团汇总的财务分析、业绩评价以及经营管理决策提供更为完整而准确的数据支持。
过去：预算数据手工编制，编制预算期间，财务部门更多精力耗费在预算信息传递交互的时间损耗上，预算管理各环节全部通过手工实现，工作效率低，数据准确性受质疑。
现在：通过本次信息系统改造，实现了事业、产业两部分的预算编制汇总、预算调整、预算监控、分解结转以及分析评价的信息一体化集成管理，提高了集团资源优化配置能力，缩短了预算编制时间。
过去：通过会计人员进行费用控制存在的不及时、准确性不高等问题。
现在：通过系统中责任中心档案的的优化设置及对应主体预算控制方案、预算预警方案的灵活设置，实现了不同时期的柔性化、贴身化核算管理，大大提高了成本监控管理力度。
过去：责任成本与节目成本提供不同的成本核算信息，节目制作部门的人员费用、部门管理费的需以手工方式分摊进行入各个栏目（频率），形成投入产出比分析。
现在：建立了责任成本与节目成本双轨并行的成本核算管理体系，系统可对各责任主体的成本费用进行控制与核算；也可通过投入产出比对成本、收入数据进行二次加工，结合业务指标完成情况，可直观体现各节目的投入、产出及收益情况，并为节目的生产运营乃至生存发展提供价值评价尺度。
过去：集团在薪资管理方面信息化程度较低，除人员工资通过系统发放外，其他相关人力成本均通过手工计算操作，工作效率低，且无法实现数据的实时收集与汇总，人力资源成本分析相对滞后。
现在：HR系统升级改造后，集团薪资奖金等人员支出项目全部通过系统进行发放并与责任会计形成对接，形成人力成本数据集中管理平台，实现实时动态的数据收集、管理和多维分析，为集团人力资源管理提供有效的数据支持。
过去：财务信息无法实现在线实时共享，信息输入、输出与服务均存在滞后现象。
现在：通过权限设置与角色分配，建立开放式财务信息管理平台，形成了责任主体维护数据，财务部门管理数据，集团领导及各部门可在线查询所需的数据，财务信息公开、透明对称，财务服务工作前置，提高了财务信息资源的共享性，树立了财务部门新形象，确保财务管理工作顺畅进行。设置了基于全员参与思想的以业务为表现特征的报账中心单据类型。
过去：集团财务管理过多的固化在帐务处理上，缺少过程中的管控以及对财务信息的深入挖掘与分析。
现在：通过本次财务信息化升级改造，对集团会计处理业务、管理流程以及制度体系重新进行了梳理，实现了财务数据信息化、流程控制信息化、财务管理集成化以及财务工作的标准化，确保了集团财务工作的健康、规范发展。集团财务管理理念、管理方式以及管理手段也带来了新的变革与突破，财务人员日常工作将更多地侧重于计划、分析、控制等管理职能，推动了集团财务管理水平不断向前推进。
