——北京燕东与用友ERP
北京燕东微电子公司副总裁 王和生
各位下午好，今天汇报的题目是精益生产，敏捷制造。分为四个方面：燕东公司介绍、企业信息化发展策略、用友ERP在燕东公司、项目推进的过程中的几点感谢。
一、燕东公司介绍
北京燕东微电子有限公司创立于1987年，是一家专业从事半导体芯片设计、制造、加工及销售的高新技术企业，现有职工250余人，各类技术人员占职工总数的60%以上。公司占地面积5万平方米。拥有一座超净面积达2500平方米的半导体芯片生产厂房及完善的三废环保处理系统，目前已经具备了月加工2万片的生产能力。
在产品定位上，燕东以研究、生产替代进口的中高端分立器件为主。对产品品种，燕东选择市场上应用较多、需求又比较稳定的通用产品，并随产能扩大实行多门类产品发展的策略，以提高对市场风险的抵抗能力。目前，公司的主要产品包括大、中、小功率晶体管，场效应晶体管，可控硅器件和集成电路等共计近20门类，150个品种。目前在建6英寸半导体芯片生产线。2003年收入达8000万元，年增长率高达50%。
二、企业信息化发展
1、企业信息化发展策略
1）总体规划、分步实施。
所谓总体规划分步实施，就是在一开始上项目设计时，就考虑到全公司整体推进。在销售、生产、采购到成本控制，全方位的，一开始就是正套导入。但是分步的实施。
所谓分步实施有三个概念：第一，模块分步实施。因为一开始设计提出的要求是整盘子方案，是各个模块都需要采用的，但是实施并不是所有的模块都统一一下子在同一天倒入。先把生产、采购、销售模块导入，财务、成本控制，下一阶段导入。第二，分步的概念是产品。一百多个产品不可能同时进入ERP体系，工人操作困难很大。先是部分老产品，成熟的、产量大的产品，先进入ERP系统。第三，软件的分布完善。因为是套件，可能在个性化的设计上，在一些其他没有模块上，还需要再进一步完善补充。先让软件走通，让整体的信息化流动起来，再补充模块，补充功能，这是我们分步实施的概念。
2）循序渐进，滚动完善。
先让ERP系统流通，走动。先在公司运转起来，哪怕数据是不准确的，不完善的，但是先让它走起来。在运行中逐渐完善，在运行中使大家来接受它。
3）实用、适用效益驱动
在整体设计使用软件过程中，要推行ERP软件的使用，目的是提高公司的生产效益，要提高效率，不能因为为推动软件而推动软件。应该把软件和公司运行结合起来。
4）抓住重点，整体推进
几个节点是非常重要的，在整个流程中，比如库房的管理中，采购库房、中间库房，成品库房，中间有几个重要的关点，质量控制的节点，在几个重要的节点上下了工夫，中间流程的记录，那个只要教会大家输入就可以了。我们就是这样在公司推行ERP。
2、企业信息化发展目的
3、企业信息化发展目标
1）信息网络化。因为在推行ERP之前，公司的网络没有形成网络，是点的，有几个点有数据统计，有计算机统计，没有形成一个网络，没有形成信息流的流畅。
2）管理数字化
3）生产过程要及时监控。过去是事后监控，出了问题分析，通过上ERP软件可以实现及时的监控，现在生产多少，生产情况什么样，产品在某一个部位运行了多少，能够及时的监控。
4）人员素质全面提升
三、用友ERP在燕东公司
四、项目推进过程中的几点感想
1、使用ERP是企业发展的需要，是竞争的需要。
敏捷制造，精益生产，是燕东公司经营管理的理念，要以最快的速度响应客户。现在适应客户变化的能力，要及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷，零库存进军，这也是燕东公司经营管理的理念。要做到这一点，没有一个强有力的工具是很难做到的，我们深感到使用ERP是企业发展的需要。
1） 生产产量很快上升。因为燕东公司真正进入生产运营实际上在2000年，从一开始每个月几百片、几千片生产到现在每个月两万片生产量，发展速度是非常快，没有很好的统计工具，很难控制现在生产线上流水情况。
2） 过去统计渠道有多头。销售部门有计算机，他自己通过一份渠道来收集信息，生产部门有生产部门单独自己的统计，往往这个统计这个数据不能做到共享，不能达到准确，往往上报的资料也是这个口出去是一个数据，那个口出去的也是一个数据，这样也需要有一个有力的工具。
3） 统计手段不完善、企业内部信息不流畅。由于没有实现网络化，没有上ERP，企业内部信息不流畅。
4） 数据失真、不及时
5） 计划也是粗放的，不严谨
6） 采购库存依据也不准确，增加库存成本
7） 生产成本难以准确计算。
存在这些问题，使我们深深感到应当需要使用现代化的工具来管理企业。
2、推行使用ERP，关键在领导
1） ERP不是一个花架子，是一环套一环作业流程，有刚性，是被计算机程序固定化。固化一个流程，如很多企业在认证ISO9000的时候，可能组织一批人写一套表格，一旦因为某种原因执行不了哪个流程时，不按照那个去做也可以。作为ERP是不行的，一旦流程走下来，生产定单一下，后面每步程序都要按时填。要做假的，不去按照那走，是不行的。所以ERP推行中有它刚性的要求。这个刚性要求如果没有领导的决心，这个ERP很难推行下去。
2）ERP不是简单的电算化，不只是作业效果的信息管理，它贯穿了企业管理理念，先进的管理规则，是企业管理一个系统的工程。要上ERP，可能过去的一些流程，一些做法是不规范的做法，不适合现代企业的做法，就需要变更，需要变革，需要改。这个过程中，也是有阻力的。过去生产习惯了，随便拿料，随便使用，用多少别人不管，现在必须规范，要去做，这个也是需要有领导一定要坚决按照规章制度办。
3）ERP确实是现代管理中有效的工具。虽然我们上的时间很短，但是很快就感觉到对生产流程数据的控制，检查，包括对工人的工时考核，马上就见效。大家开始进行了认真的操作。
3、具备一支具备一定计算机应用能力又熟悉企业作业流程的敬业向上的项目推进小组。
我们公司推进小组组织了公司内一些新毕业的年轻同志，然后项目组顾问的老同志指导下，进行项目的推进。
4、企业主要领导要全过程支持，指导推进小组的工作。
因为小组在推进过程中，肯定会遇到很多障碍，很多阻力，很多不理解，有些或者有错误，因为对流程的理解不熟，就需要领导协调、支持，给予指导。
5、项目推进目标要明确。要实现什么，必须明确。目标明确了，就朝着目标努力。
6、推进过程中既要敢于向旧的管理模式条渣，又要灵活掌握软件技巧，保证流程畅通。
在推进过程中确实是这样，因为过去的管理流程确实存在不规范的，不科学的做法，通过上ERP软件，更改有些流程。但是一更改，比如加一个库就很麻烦，出现出库、入库。入库单的确认，很多程序很复杂。但是软件可以通过一些技巧，通过安排把它简化，来保证流程的畅通。
